.png)
«Экономика на слух» продолжает цикл подкастов о жизни стартапов, бизнес-процессах и карьерных траекториях. В новом выпуске о своем опыте рассказали две выпускницы РЭШ. Тамара Орлова работает финансовым директором в компании Flo Health (мобильное приложение для женщин, в основе которого лежит трекер менструального цикла), а Екатерина Праницкая – директор по продукту в Superdao (платформа для создания и управления децентрализованными автономными организациями). Мы публикуем их основные тезисы.
Филипп Стеркин
Тамара: Стартап – это жизнь в состоянии неопределенности. Все постоянно меняется, потому что сама компания бурно растет (если все хорошо идет), меняется продукт, меняется команда, появляются новые рынки или меняются старые. Горизонт планирования намного меньше, чем в корпорации, и нужно постоянно корректировать курс, что, с одной стороны, достаточно тяжело, с другой – интересно.
Нужно сохранять гибкость ума, потому что, если ты в стартапе раз и навсегда принял решение и следуешь ему, это, скорее всего, лбом в стену. Это миф, что для успеха предпринимателям нужно иметь стратегию, высеченную в камне. Люди, которые достигли заметных успехов в бизнесе, очень верят в свою стратегию, но при этом очень часто через год они очень верят во что-то другое.
Екатерина: Когда читаешь истории успеха крупных компаний, Uber или Apple, ты думаешь: вау, вот там основатели – гении, они сразу все продумали, я так точно не смогу. А когда ты оказываешься внутри, то понимаешь, что их взлет – это стечение огромного количества обстоятельств и тебе просто не рассказывают про 10 провалов, которые сопутствовали 10 успехам.
Придумать все сразу невозможно. Вы сначала делаете одно, может быть, даже поднимаете десятки миллионов долларов, а потом вы с командой понимаете, что золотая жила и то, что может спасти человечество, – в другом месте. Вы меняете идею компании, и инвесторы соглашаются на это, потому что они вкладывают в команду, в которую верят.
Екатерина: Они зависят от цели компании. Когда компании год и меньше, то инвесторам нужны KPI такие же общие, как и понимание того, что компания делает. Главное – чтобы KPI не ограничивали развитие. Есть два подхода к KPI. Первый – не ставить четкие цифры или ставить их, например, только в деньгах: неважно, что ты продаешь, важно, сколько ты зарабатываешь. Ты меняешь продукт, но метрика та же. Второй подход – придумать очень общую метрику, которая не изменится, потому что отражает суть бизнеса.
Тамара: Сложность процессов должна соответствовать развитию и требованиям бизнеса. Одинаково большой вред может быть от того, что организация начинает строить процессы слишком рано, когда они не нужны ни бизнесу, ни инвесторам, и если слишком долго растет без организации процессов.
Когда я только перешла из Sony во Flo Health и предложила сделать бюджет на год, вся продуктовая часть компании подумала, что ослышалась: какой год, нам бы на квартал. Сейчас у нас планирование уже на значительно более длинные сроки, и это происходит не потому, что я так хочу, а потому, что этого требует бизнес. Инженеры должны планировать наем сотрудников. Инвесторы ожидают роста конкретных метрик, к которым привязана эволюция компании, – им уже нельзя показать красивые слайды, они уже ожидают определенной точности в планировании. Компания начинает привлекать больше внимания регуляторов, возрастают юридические риски, и нужно выстраивать более сложные процессы.
По моим ощущениям, некий порог, приближаясь к которому компании обычно начинают усложнять процессы, – это либо 100 работников, либо рост выручки.
Тамара: Сложно сказать, какое время лучшее и прошло ли оно. Скорее есть цикличность. Например, 2021 год был совершенно космически прекрасным для стартапов и скейлапов, потому что денег на рынке было много, аппетит к риску у инвесторов был достаточно высоким. Сейчас же и инвесторы становятся аккуратнее, и денег становится меньше, хотя их все еще много.
Но достаточно заметна разница в положении компаний, которые находятся на совсем ранних стадиях, и компаний, которые уже перешли к стадии роста. Для совсем юных компаний сейчас хорошее время, а вот более зрелые компании под ударом, потому что они ближе к публичным рынкам, инвесторы уже оценивают, сколько компания будет стоить при публичном размещении, а так как рынки падают, то они настроены более осторожно.
Екатерина: Я работала во «В контакте» и, исследуя определенные продукты, нашла Superdao. Мне написал основатель, сказал: продукта нет, давай делать. Я говорю: ну давай, хотя не планировала менять работу.
Тамара: Мне кажется, Катя назвала очень важную причину, по которой люди переходят в более молодую организацию из корпорации: продукта нет, давай делать. Это весомый аргумент, потому что чем меньше организация, тем живее ощущается твой личный вклад.
Тамара: Если у людей есть желание и возможность рисковать, они готовы к нестабильности, к тому, что, если из 10 стартапов один выстрелит, это уже хорошо, то им можно сказать: дерзайте. Прелесть работы по найму – выше вероятность, что, оценив бизнес, ты попадешь в тот стартап, который выстрелит, а не в один из остальных девяти. Хотя все зависит от человека. Катя говорит, что пришла в компанию через две недели после основания юрлица, – можно сказать, что в таком случае ты в той же лодке, что и основатель.
Екатерина: Я, скорее всего, запущу свой стартап. Работая в стартапе, понимаешь, что мог бы делать примерно то же самое, но не за зарплату, а владея частью бизнеса. А если тебе удалось привлечь деньги, то это, собственно, твоя зарплата на полгода-год. Не получилось – ты идешь дальше, как бы увольняешься.
Мне раньше казалось, что есть какое-то небольшое количество дорог, которые ведут к успеху. На самом деле это не так. Среди моих друзей кто-то бросил школу, кто-то бросил университет, кто-то доучился до PhD, кто-то поработал несколько лет в корпорации, и все в итоге оказываются в тех точках, где они хотели оказаться.
Тамара: Мне кажется, все зависит от того, как определять успех. Если мы говорим о работе менеджера или выстраивании большого бизнеса, то я соглашусь концептуально с тем, что мягкие навыки важнее твердых (soft skills и hard skills). Но есть много сфер, где профессионалы в какой-то узкой сфере зарабатывают, как менеджеры. Многие вообще не хотят менеджерской работы.
Екатерина: Главные, мне кажется, навыки – это критическое мышление. Удивительно, насколько это редкость – развитое критическое мышление. Когда ты приходишь в корпорацию и начинаешь задавать вопросы, зачем, почему, точно ли какое-то решение соответствует ее стратегии (вопросы, которые выглядят очевидными), то к вам сразу начинают относиться, как к человеку, который все понимает и всех на пару голов обгоняет. И второе важнейшее качество в работе – это любопытство: изучать, что происходит вокруг, пытаться понять, а почему сейчас рынок падает, а почему он вообще появился, а что происходит.
Тамара: Мне кажется, российским специалистам всего хватает.
Те, кто добился успеха в России, привыкли работать много, привыкли работать в меняющихся обстоятельствах, привыкли адаптироваться, привыкли к стрессу
Чего не хватает в образовании? Наша система образования во многом основана на техническом воспроизведении заученного материала. И поэтому российским специалистам может не хватить того критического мышления, о котором Катя говорила. А также умения презентовать свои мысли – четко, кратко и красноречиво.
Екатерина: У меня крайне смещенная выборка, потому что я училась на Совместном бакалавриате ВШЭ и РЭШ и мне кажется, он дал примерно все, что нужно: и навыки критического мышления до небес развил, и навыки презентации, и английский, в общем, я не вижу, каких нам навыков не дали.
